قبل از اخذ تصمیم در مورد پرداخت باید عوامل متعددی در داخل سازمان مورد ملاحظه قرار گیرد، از جمله این عوامل می‌توان اهداف و راهبردهای سازمان، سیاست‌ها، فرهنگ و نوع کاری را که باید صورت گیرد و همچنین نوع مهارت‌های مورد نیاز برای انجام کار و چگونگی عملکرد کارکنان را نام برد (لاولر[1]، 1981:111).

2-4-1- اهداف سازمان

همه نظام‌های پرداخت مقصود و هدفی دارند و پاسخ به این سؤال را مطرح می‌سازند که، ما برای انجام چه کاری می‌خواهیم پرداخت نماییم؟ (بالکین[2] و مجیا[3]، 1984:635). و بر این مبنا به تعیین اهداف نظام جبران خدمات می‌پردازیم. برخی از اهداف به وضوح و روشنی قابل‌تشخیص و تعیین ولی برخی دیگر پیچیده هستند، اما اهداف نظام پرداختی بایستی راهبردهای سازمان را پشتیبانی و حمایت نمایند، راهبرد به مسیر اساسی و بنیادین سازمان مربوط می‌شود. راهبردها نحوه آرایش و استقرار همه منابع و موارد دربرگیرنده جبران خدمات با سازمان و محیط آن وابسته هستند (دییر[4]، 1985).

شکل 2-2 نشان می‌دهد تصمیمات جبران خدمات به سازمان و محیط وابسته هستند. تصمیمات جبران خدمات متناسب که راهبردهای شرکت را پشتیبانی می‌کنند و برای فشارهای محیطی محاسبه‌شده‌اند، به طور معمول از مشارکت بالای کارمندان در اجرای برنامه‌های سازمان برخوردار می‌باشند (کرر[5]، 1985: 155-79).

شکل ۲-۲ : تناسب تصمیمات جبران خدمات سازمان و محیط آن (کرر،1985)

 

اين منطقي است كه جبران خدمات به وسيله تأثیر رفتارهاي فوق‌العاده و مشخصي در اهداف سازمان و در موقعيت آن تنظيم شده باشد. تناسب و شايستگي بيشتر، اجراي مناسب تري را به دنبال خواهد داشت. تصميمات جبران خدماتي كه به شیوه‌های خاص و بدون توجه به موقعیت‌های محيطي و سازمان ایجادشده باشند، بسيار احتمال دارد كه علائم مختلطي را بفرستند و به طور معمول رفتارها و اجرای مطلوب و مورد انتظار را كم تر مورد حمايت قرار دهند.

2-4-2- مراحل راهبردي پرداخت

تصميمات پرداخت می‌تواند به وسيله يك مرحله راهبردي در يك سازمان هدايت شود. شکل(3-۲) شش مرحله راهبردي گذر از تولد تا ركود و تجديد سازمان را نشان می‌دهد (میلکوویچ[6]، 1978).

شکل2-3 مثال های لازم در مورد پرداخت مربوط به هر حالت  و همچنین جهان واقعي را بسيار ساده می‌نماید. تمام واحدهاي تجاري همه مراحل را طي نمی‌کنند، ممكن است برخي واحدها آن را طي كنند. رقابت بازار كار ممكن است مانع ارائه عايدي پايين يا حقوق هاي پايه شود. به دلايل متعدد تشخيص اينكه يك سازمان در كدام يك از مراحل بالا باشد، دشوار است. در سازمان‌هایی كه عدم تمركز در سطح بالايي است، می‌توان پذيرفت كه واحدهاي تجاري متفاوت با نظام‌های پرداخت متفاوتي روبرو باشند.

 

شکل2-3: شش مرحله راهبردي گذر از تولد تا ركود (میلکوویچ[7]،1978)

 

2-4-3-فرهنگ و ارزش‌های سازمان

مشكلات پرداخت نه تنها به راهبردها و اهداف سازمان دوخته‌شده‌اند بلكه همچنين آن‌ها می‌توانند بافرهنگ و ارزش‌های سازمان تجانس و سنخيت داشته باشند. فرهنگ و ارزش‌ها پيچيده هستند. پرداخت تنها يكي از چند نظامي است كه يك سازمان را ساختار می‌دهد. طراحي آن بايد به صورت بخشي متناسب شده با ساير ساختارها و نظام‌ها در سازمان باشد. نظام‌های پرداخت بايد بسيار متمركز و محرمانه كه به وسيله چند نفر در يك سازمان كنترل می‌شوند، به صورت موثر صورت گيرد .يك نظام پرداخت نمی‌تواند بدون ملاحظه ماهيت سازمان، فرهنگ و ارزش‌هایش اثربخش باشد. در جوامعی كه الگوي مصرف مردم آن‌ها بر اساس قناعت و عدم اصراف باشد بديهي است به علت هزينه كم تر، دستمزد كم تري را توقع دارند و يا جامعه اي كه مردم آن تابع تجمل‌گرایی و مدپرستي نيستند روند رشد و دستمزد و پرداخت معقول‌تر شكل می‌گیرد (هافناگل[8]، 1987).

2-4-4- نيازهاي كاركنان

اين واقعيت كه كارمندان تفاوت دارند، نظام‌های پرداخت را متأثر می‌سازد و فرد كارمند را با اهداف سازمان، ميزان سرمایه‌گذاری محصولات جديد، عملكرد و تركيب مونتاژ به هم پيوند می‌دهد و كيفيت محصول را معين می‌سازد و حقوق دريافتي كارمند و يا كارگر را مشخص می‌سازد. عمده محدوديت نظام‌های پرداخت فعلي در ناديده انگاشتن نيازها يا نگرش‌ها و عملكرد افراد است به عنوان مثال پرداخت بيشتر به كارگران و كاركنان قديمي ممكن است موجب اعتراض كاركنان باسابقه كمتر بشود درحالی‌که كاركنان جوان تر ممكن است نيازهاي بيشتري، به دليل خريد خانه حمايت و پشتيباني خانواده يا تأمین هزينه تحصيلات و ازدواج و ديگر موارد داشته باشند (جانسون[9]، 1986).

سياست و خط مشي طراحي نظام جبران خدمات متأثر از استراتژي سازمان است. استراتژي سازمان نيز به نوبه خود متأثر از چرخه حيات سازمان و چرخه حيات كالا يا خدماتي است كه سازمان ارائه می‌کند. بنابراين بر حسب اينكه سازمان در چه مقطعي از چرخه حيات خود باشد و كالا يا خدمات س ازمان در چه مقطعي از چرخه حيات، استراتژي سازمان و نظام جبران خدمات، شكل خاصي می‌یابد. به اعتقاد ميلكوويچ و نيومن، طرح‌های پرداخت جبران خدمات، علاوه بر اينكه با شرايط استراتژيك مرتبط‌اند بافرهنگ و ارزش‌های سازمان نيز مرتبط‌اند. مفاهيم فرهنگ و ارزش‌ها پیچیده‌اند. با اين همه، تحقيقات اندكي تاكنون بر روی رابطه بين سيستم پرداخت و فرهنگ و ارزش‌های يك سازمان انجام شده است (میلکوویچ[10] و نیومن[11]، 2005).

2-4-5- چرخه حيات محصول[12] سازمان

مدل هاي PLC تلاش می‌کنند توسعه‌سازمانی را از طريق ارزيابي مراحل مجزا عمر محصول يا خدمت شرح دهند. بر اساس مدلي كه اليگ[13] بيان می‌کند اين مراحل به صورت زير می‌باشند. تولد، رشد، برگشت[14] ، بلوغ و افول.

اليگ بيان می‌دارد كه جهت اجراي طرح‌های پرداخت با هزينه كارا و اثربخش بايد سطح پرداخت و تركيب پرداخت با توجه به چرخه حيات محصول سازمان متغیر باشد.

مرحله معرفي يا تولد : در طول اين مرحله، مسئله اصلي سازمان احیاء کردن درآمدها با استفاده از بازاريابي و توسعه فرايند توليد است. جهت جلوگيري از محدوديت گردش نقدينگي، سطح پرداخت سازمان در این مرحله نسبت به حقوق هاي بازار پايين تر است و از طرح‌های تشويقي بلندمدت[15] مانند طرح‌های انتخاب سهام استفاده می‌شود.

مرحله رشد : در طول اين مرحله، سازمان در جايگاهي قرار گرفته است كه می‌تواند حقوق ها را بهبود ببخشد. با اين وجود، جهت به دست آوردن سود بايد اقدام به سرمایه‌گذاری و گسترش کانال‌های توزيع نمايد. جهت برانگيختن مجریان به سوی اين اهداف، طرح‌های پرداخت با تاكيد بر تنوع از روش پرداخت ثابت استفاده می‌کنند. در اين دوره طرح‌های تشويقي كوتاه مدت  بكار گرفته می‌شوند و نيز از طرح‌های تشويقي بلندمدت نيز به عنوان ابزاري جهت به دست آوردن رشد در سهم بازار استفاده می‌شود.

مرحله برگشت:  اليگ هيچ رابطه‌ای را ميان اين مرحله و پرداخت پيشنهاد نمی‌کند. اما به طور منطقي در اين مرحله، جبران خدمات مشابه با مرحله معرفي تولد می‌باشد.

مرحله بلوغ : در اين مرحله، سازمان به بازار بالقوه دست يافته است. مسئله اوليه کسب‌وکار حداكثر كردن درآمدهاي كوتاه مدت و ايجاد يك جريان نقدينگي مثبت جهت ورود به كارهاي مخاطره‌آمیز جديد است. استراتژي هاي كاهش هزينه به عنوان يك ابزار جهت بهبود درآمدها، بكار گرفته می‌شود. همراه با سياست كاهش هزينه، طرح‌های پرداخت سهم مشوق‌های پرداخت را كاهش می‌دهند و تاكيد بر حقوق، مزايا  و مزاياي جنبي ثابت را افزايش می‌دهند.  مشوق‌های كوتاه مدت ادامه می‌یابند و همچنين مشوق‌های بلندمدت نيز ممكن است ادامه يابند.

مرحله افول : در طول اين مرحله، هدف سازمان حداكثر كردن جريان نقدينگي است. جهت دست‌یابی به اين هدف، مجري طرح‌های پرداخت حقوق و مزاياي بالا را ارائه می‌کند و تاكيد مجدد بر سهم مشوق‌های پرداخت می‌شود (هیلز و دیگران[16]، 1994).

 

 

 

2-4-6-  استراتژي سازمان

مايلز و اسنو[17]  بحث می‌کنند كه استراتژي جبران خدمات واحدهاي کسب‌وکار به روش تعامل کسب‌وکار با محيط وابسته است. سنخ شناسي مايلز و اسنو چهار روش را كه سازمان‌ها به وسیله آن با محیطشان تعامل می‌کنند را بيان می‌کنند.

آينده نگر ها:[18] سازمان‌های آینده‌نگر سازمان‌هایی هستند كه به طور مستمر به دنبال فرصت‌های بازار هستند. بر اساس تحقيقات مايلز و اسنو نشان داده شد كه اين سازمان‌ها تاكيد زيادي بر پرداخت تشويقي جهت پاداش دادن به رفتارهاي ريسك طلب هستند.

تدافعی‌ها:[19] سازمان‌های تدافعي سازمان‌هایی هستند كه محدوده بازار توليد محدودي دارند. مديران ارشد در اين نوع سازمان‌ها تخصص زيادي در زمینه‌ای كاري سازمان دارند اما تمايلي به جستجوي فرصت‌های جديد خارج از محدوده‌شان ندارند. مايلز و اسنو نشان دادند كه شرکت‌های تدافعي جهت اطمينان از كارايي عملكرد درونی‌شان و حفظ ثبات در عملیاتشان بر پرداخت ثابت تاكيد دارند.

تحلیلگرها:[20]تحليلگرها سازمان‌هایی هستند كه در دو نوع زمينه از بازار توليد  فعاليت می‌کنند،يكي نسبتاً ثابت و ديگري چالشي. در زمينه ثابتشان، اين سازمان‌ها از طريق استفاده از ساختارها و فرايندهاي رسمي شده به طور روتين و كارا عمل می‌کنند، در زمينه بسيار متلاطم، مديران ارشد رقباي خود را به طور نزديك جهت ایده‌های جديد زير نظر دارند و سپس آن‌ها با سرعت خود را با آن رقبا وفق می‌دهند. طرح‌های پرداخت اين سازمان‌ها شامل تركيبي از اجزاي پرداخت ثابت و متغیر است.

منفعل‌ها[21]: سازمان‌های منفعل سازمان‌هایی می‌باشند كه در آن مديران ارشد اغلب با چالش و عدم اطمینان در محیط‌های سازمانشان برخورد می‌کنند اما قادر به پاسخگويي كارا نمی‌باشند. اين محققان؛ اين سازمان‌ها را مورد مطالعه قرار ندادند و بنابراين اين سنخ شناسي در مورد نحوه عمل اين سازمان‌ها جهت پرداخت چيزي بيان نمی‌کند (مایلز[22] و اسنوو[23]، 1978:93-31).

 

2-7- تبيين نظام جبران خدمات

مدل پرداخت

ميلكویچ[24] و نیومن[25] جهت تبيين سیستم‌های موجود جبران خدمات مدل پرداختي را ارائه می‌کنند كه شامل سه بخش اساسي می‌باشد كه در ادامه به شرح اين مدل پرداخت می‌پردازیم:

خط مشی‌هایی كه مباني نظام پرداخت را شكل می‌دهد.

نگرش كه ابزار و روش‌های مديريت جبران خدمات را نشان می‌دهد.

اهداف جبران خدمات يا نتايج رضایت‌بخش مورد انتظار.

بحث درباره جبران خدمات و روابط بين آن‌ها را با اهداف و اظهار خط مشی شروع می‌کنیم(مطابق شکل 2-4).

 

 

شکل 2-4 : مدل پرداخت (میلکوویچ[26] و نیومن[27]، 2005:14)

 

اين مدل چارچوبي براي بررسي سیستم‌های پرداخت موجود می‌باشد. همان‌گونه كه در مدل نشان داده‌شده، اين مدل داراي سه جدول اصلي می‌باشد ۱) اهداف جبران خدمات ۲) سیاست‌هایی كه اساس سيستم جبران خدمات را شكل می‌دهند و ۳) تكنيك هاي اجراي سيستم جبران خدمات.

 

2-7-1-اهداف جبران خدمات

سیستم‌های پرداخت به منظور دستيابي به اهداف مشخص، استراتژي را به عمل تبديل می‌کنند. اين اهداف در سمت راست مدل نشان داده شده‌اند. كارايي می‌تواند به موارد خاصي همچون بهبود عملكرد، افزايش كيفيت، رضايت مشتريان و ذينفعان و كنترل هزینه‌های كار تقسيم شود. همچنين عدالت  يا برابري حقوقي يكي از اهداف اساسي و زيربنايي سیستم‌های پرداخت بشمار می‌آید. اظهاراتي مانند رفتار مناسب با همه كاركنان يا يك پرداخت روزانه مناسب براي يك كار روزانه مناسب اهميت برابري را منعكس می‌نماید. بر اساس اين هدف تلاش می‌شود كه پرداخت براي كاركناني كه مشاركت مناسبي را ارائه می‌دهند، صورت گيرد. هدف برابري بر تشخيص تصميمات پرداخت و نيز مشاركت كاركنان و نيازهاي كاركنان تمركز دارد (میکلوویچ[28] و نیومن[29]، 2005:15).

[1] . Lawler

[2] . Balkin

[3] . Mejia

[4] . Dyer

[5] . Kerr

[6]. Milkovich

[7].  Milkovich

[8] . Hufnagel

[9] . Johnson

[10] . Milkovich

[11] . Newman

[12] . Product Life Cycle(PLC)

[13] . Ellig

[14] . Turnaround

[15] . Long-Term Incentives

[16] . Hills et al

[17] . Miles and Snow

[18].  Prospectors

[19] . Defenders

[20]. Analyzers

[21] . Reactors

[22] . Miles

[23] . Snow

[24] . Millkovich

[25] . Newman

[26] . Millkovich

[27] . Newman

[28]. Milkovich  

[29] . Newman