به زعم جبران خدمات حوزه استراتژیک کلیدی برای سازمان‌ها است که تحت تأثیر توانایی کارفرمایان برای جذب متقاضیان ، نگهداری کارکنان و اطمینان از سطح بهینه عملکرد کارکنان در مواجهه با اهداف استراتژیک سازمان تعیین می‌شود، جبران خدمات همچنین موضوع اقتصادی است، برنامه‌های جبران خدمات بر این فرض قرار دارد که سهم بزرگ و فزاینده‌ای از مخارج عملیاتی سازمان را باید تقبل کند (مللو[1]، 2002: 330).

بر این اساس در می‌یابیم که مدیریت جبران خدمات عنصری کلیدی در مدیریت منابع انسانی است. مؤلفه‌های یادشده بیانگر این است که تصمیم‌گیری درباره جبران خدمات کارکنان به طور فزاینده‌ای پیچیده است. هر گونه تصمیم‌گیری در مورد ساختار پرداخت که به نوعی روابط بین مشاغل را در شرایط پرداخت تعریف می‌کند باید با اهداف سازمان، ارزش‌های جامعه درباره پندارهایی که نسبت به عدالت و انصاف وجود دارد و نیز قوانین دولتی هماهنگ باشد. از این رو ادعا می‌شود که هدف عمده از طراحی برنامه‌های جبران خدمات اعم از جبران خدمات مستقیم و غیرمستقیم یکپارچه کردن حقوق و مزایا در یک بسته‌ای است که بتواند به کسب اهداف سازمانی کمک کند (کاسکیو[2]، 1998: 437).

چگونگی انتخاب سبدی از حقوق و مزایای مادی و غیرمادی از انتظارات سازمان و نیازهای افراد تأثیر می‌پذیرد. شرایط اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی هر جامعه و سطح زندگی مردمان آن در تعادل یا عدم تعادل این موازنه تأثیرگذارند. افراد ممکن است بر حسب شرایط یادشده و مفروضاتی که برای زندگی و پیشرفت دارند سازمان را به گونه‌های متفاوتی تعبیر و تفسیر کنند. برخی ممکن است سازمان را محلی برای تأمین معیشت زندگی و رفع نیازهای اساسی خود در نظر بگیرند؛ برخی به سازمان به عنوان محیطی اجتماعی و قابل زندگی کردن نگاه کنند که طبعاً مفهومی فراتر از تأمین معیشت را با خود به همراه دارد یا اینکه بر اساس انتظارات سازمان‌های توسعه‌یافته امروزین که تاکید عمده خود را به مشتری محوری و مسئولیت اجتماعی می‌گذارند به افزایش کیفیت زندگی کاری توجه کنند. بر این اساس که گفته می‌شود «این مهم نیست که به کارکنان سازمان چقدر پرداخت می‌کنید، مهم این است که چگونه آن را پرداخت می‌کنید[3]».

اگر این عبارت دی‌سنزو رابینز را که میگویند «هدف مدیریت جبران خدمات طراحی ساختار پرداخت اثربخش هزینه است به نحوی که بتواند کارکنان با کفایت را جذب کند، برانگیزد و حفظ کند و از سوی کارکنان منصفانه درک شود» (دی کنزو[4] و رابینز[5]، 1996:355) را بپذیریم، باید بپذیریم که توانمندی نظام پرداخت در جذب، نگهداری و برانگیختن افراد به اهمیتی بستگی دارد که مردم برای پول قائل‌اند.

امروزه این نظریه در روانشناسی مطرح است که از میان نیازهای متعدد و متنوع انسان، تنها معدودی را می‌توان با پول ارضا کرد و انگیزه‌های غیرمادی بسیاری چون میل به کسب موفقیت و قدرت و میل به کمال و خود یابی در اعمال و رفتار انسان تأثیر می‌گذارد. با وجود این، جای هیچ شک و تردیدی نیست که هنوز پول از جمله مهم‌ترین انگیزه‌هاست و اگرچه کارکنان سازمان علاوه بر حقوق یا دستمزد، پاداش و مزایای غیر نقدی بسیار دریافت می‌دارند، پرداخت‌های نقدی هنوز اهمیت زیادی و نقش بسزایی در جذب و حفظ نیروها دارد.

به زعم هرسی و بلانچارد پول محرک یا مشوق بسیار پیچیده‌ای است که علاوه بر نیازهای فیزیولوژیک با همه انواع نیازهای درگیر است و اهمیت آن را به سختی می‌توان معین کرد (هرسی[6] و بلانچارد[7]، 1998:47). بنابراین، پول انگیزه بسیار پیچیده‌ای است. پول در برخی از موارد می‌تواند برای یک فرد چیزهای مادی نظیر یک اتومبیل شیک اسپرت را فراهم کند که از طریق او می‌تواند به یک احساس تعلق و وابستگی (پیوستن به کلوپ اتومبیل‌رانی)، احترام و شناساندن (نماد منزلت[8]) و حتی خود یابی (یک راننده برجسته اتومبیل اسپرت شدن) دست یابد. به اعتقاد گلرمن دقیق‌ترین و مهم‌ترین ویژگی پول قدرت آن به منزله یک نماد است و آشکارترین قدرت نمادین، ارزش بازاری و داد و ستدی آن است. آنچه به پول ارزش می‌بخشد نه خود پول بلکه چیزی است که پول می‌تواند بخرد. معنی پول علاوه بر قدرت نمادین آن می‌تواند هر آن چیزی باشد که مردم می‌خواهند معنی دهد(گلرمن[9]، 1996:355).

منطق نظری نظام جبران خدمات را می‌توان بر اساس نظریه‌های انگیزش تحلیل کرد. به زعم بیردول و هلدن «سه نظریه عمده انگیزشی که مبانی نظری برای استراتژی‌های جبران خدمات را فراهم می‌سازد عبارتند از: نظریه سلسله مراتب نیازهای مزلو، نظریه انگیزش بهداشت هرزبرگ و مدل انگیزشی پورتر و لاولر». البته می‌توان علاوه بر این سه نظریه به نظریه‌های دیگری نظیر نظریه برابری، انتظار و تقویت اشاره کرد.

بر اساس این نظریه، مدیر هرگاه بخواهد در فرد ایجاد انگیزش کند باید نخست دریابد که از نظر سلسله‌مراتب نیازها آن شخص در کجا قرار دارد و آنگاه در جهت ارضای همان نیازها یا آن‌هایی که در سطح بالاتر قرار دارند اقدام کند. سادگی و درک پذیری این نظریه برای اغلب مدیران سازمان‌ها، پذیرش آن را با اقبال همگانی مواجه ساخته است.

هرزبرگ پی برد وقتی که افراد از کار خود احساس نارضایتی می‌کنند، نارضایتی آنان به محیطی  مربوط است که در آن کار می‌کنند (عوامل بهداشتی)، در مقابل، وقتی افراد درباره کار خود احساس رضایت می‌کنند، این رضایت به خودکار مربوط می‌شود (عوامل انگیزش). کارکرد اصلی عوامل بهداشتی ممانعت از نارضایتی شغلی است درحالی‌که کارکرد اصلی عوامل انگیزش ایجاد رضایت شغلی است. خط مشی‌ها و مدیریت، نظارت و سرپرستی، شرایط کار، روابط متقابل (اجتماعی) بین افراد، پول و مقام، عوامل بهداشتی به شمار می‌روند و کسب موفقیت، قدردانی برای انجام کار، کار تلاش برانگیز، مسئولیت فزاینده و رشد و توسعه، عوامل انگیزش محسوب می‌شوند.

در نظریه برابری نه تنها به مقدار پول و پاداشی که فرد در ازای کار خود دریافت می‌کند توجه می‌شود، بلکه سعی می‌شود بین این مقدار با آنچه دیگران می‌گیرند مقایسه به عمل آید. پول در اینجا نه تنها وسیله مبادله است بلکه ارزش نمادین نیز دارد (بردولیل[10] و هولدون[11]، 1997: 550).

در ارزیابی اثربخشی نظام پرداخت و جبران خدمات کارکنان باید دید تا چه میزان نظام پرداخت قادر به جذب کارکنان توانمند و شایسته بوده است؛ تا چه میزان کارکنان را برای انجام درست وظایف بر می‌انگیزد و تا چه میزان قادر به حفظ و نگهداری کارکنان شایسته بوده است؛ تا چه میزان مبتنی بر قوانین و مقررات جامعه‌پذیری شده است؛ و در نهایت تا چه میزان به سهیم کردن هدف‌های استراتژیک و کنترل هزینه‌های نیروی کار انجامیده است.

ملو بر این باور است که سازمان‌ها هنگام برقراری و اجرای برنامه‌ها و سیاست‌های جبران خدمات خود با موضوعات استراتژیک و کلیدی متعددی روبرو می‌شوند. این موضوعات عبارت‌اند از: جبران خدمات در تناسب بازار، توازن میان جبران خدمات ثابت و متغیر، استفاده از پرداخت مبتنی بر تیم در مقایسه با پرداخت مبتنی بر فرد، ترکیب مناسب جبران خدمات مادی و غیرمادی و ایجاد برنامه مقرون به صرفه کلی که به عملکرد عالی منجر شود.

علاوه بر این موضوعات استراتژیک، باید فرایند سریع تغییرات در جامعه و نیاز سازمان‌ها برای ارائه واکنش به منظور بقا و بالندگی که در جریان رقابت و چالش‌های که برنامه‌های منابع انسانی ایجاد می‌کند، در نظر گرفت. این موارد تأثیر بسزایی بر جبران خدمات کارکنان دارد. احتمالاً امروزه بیش از هر زمان دیگری سازمان‌ها باید برنامه‌های جبران خدمات خود را در حیطه و زمینه استراتژی سازمان و به خصوص استراتژی منابع انسانی، مورد ارزیابی مجدد قرار دهند تا اینکه تضمین کنند این استراتژی‌ها با معیارهای عملکرد مورد نیاز سازمان، سازگار است. نظام‌های جبران خدمات چنانچه بیش از حد سخت‌گیرانه باشند از انعطاف‌پذیری مورد نیاز و اتخاذ استراتژی‌های رقابتی که ویژگی سازمان‌های امروزی است، پیشگیری کنند. در نتیجه عجیب نیست که مشاهده می‌شود نظام‌های جبران خدمات به سوی انعطاف‌پذیری گرایش می‌یابند. همزمان با این امر، سازمان‌هایی که مشتاق‌اند بیش از پیش به اقدامات مبتکرانه بپردازند احتمالاً مجبور خواهند شد که نظام‌های جبران خدمات خود را تغییر دهند و رفتار کارآفرینانه تری را از خود بروز دهند و بدین وسیله کارکنان خود را تشویق کنند تا به اعمال کار‌آفرینانه پرمخاطره دست بزنند. همچنین سازمان‌های کارآفرینانه کوچک‌تر معمولاً نسبت به همتایان بزرگ‌تر خود به نظام‌های جبران خدمات متفاوتی نیاز خواهند داشت. سازمان‌هایی که از رویکردی استراتژیک استفاده می‌کنند برای برآورده ساختن اهداف استراتژیک نیاز به خلاقیت را درک و احساس می‌کنند. علاوه بر این در حیطه هر سازمان خاص ممکن است برای بخش‌ها، واحدها یا گروه‌های کارکنان متفاوت، برنامه‌های جبران خدمات متفاوتی نیاز باشد (ملو[12]، 2000:330).

نظام‌های جبران خدمات باید همانند یا زمان، تکوین و رشد یابند تا تضمین کنند آنچه در سازمان مزیت محسوب می‌شود با اهداف استراتژیک سازمان سازگار است. این ارتباط میان استراتژی و جبران خدمات برای تضمین عملکرد بهینه ضروری است.

[1] . Mello

[2] . Cascio

[3] . It is not important how much you pay; it is important how you pay it.

[4] . De Cenzo

[5] . Robbinz

[6].  Heresy

[7] . Blanchard

[8] . Status Symbol

[9] . Gellerman

[10] . Beardwell

[11] . Holden

[12] . Mello