فلسفه‌های جبران خدمات

در اينجا لازم است تا فلسفه‌های جبران خدمات نيز بررسي شود. به طور كلي دو نوع فلسفه جبران خدمات وجود دارد كه در دو طرف يك پيوستار قرار می‌گیرند و عمدتاً مخالف يكديگر هستند.

۱- فلسفه‌ای كه نشان‌دهنده حق يا ادعا مالكيت بر چیزی است مانند حق ارشديت

۲-فلسفه عملکرد گرا

در فلسفه اول؛ سازمان‌ها به ازاي هر سال حضور كاركنان در سازمان و به خاطر حفظ حداقل معيشت كاركنان به دلیل افزايش تورم  يك افزايش اتوماتيكي در ميزان حقوق پايه آن‌ها می‌دهند. اين فلسفه معمولاً كاري به تغيير شرايط اقتصادي و صنعت مربوطه ندارد. مبناي اين افزايش به خاطر حضور یک ساله افراد است و افراد بايد اعتقاد پيدا كنند كه حضور هر ساله آن‌ها در سازمان باعث افزايش حقوق پايه آن‌ها می‌شود. در اين نوع فلسفه توجهی به عملكرد فردي، گروهي و سازماني يا فشارهاي رقابتي سازماني نمی‌شود. معمولاً اين فلسفه در سازمان‌های دولتي به عنوان يك اصل در بوروکراسی‌های آن‌ها پذيرفته شده است. در اين نوع فلسفه مقایسه‌های بازاري دستمزدها فقط در سازمان‌های مشابه با صنعت سازمان صورت می‌گیرد.

اما در فلسفه دوم هيچ تضميني براي افزايش حقوق در بلندمدت هرساله  وجود ندارد. در اين فلسفه پرداخت‌ها و تشویق‌ها بر اساس عملكرد مختلف افراد فرق می‌کند. كاركناني كه داراي عملكرد بالاتري هستند داراي افزايش حقوق بيشتري هستند. فقط تعداد محدودي سازمان وجود دارند كه در همه عمليات جبران خدمات آن‌ها فلسفه عملکرد گرا حاكم است. معمولاً اين نوع فلسفه تا حدودی در سازمان‌های خصوصي رعايت می‌شود. امروزه گرايش به سمت فلسفه عملکرد گرا در بين سازمان‌ها وجود دارد (ماتیس[1] و جکسون[2]، 2003).

2-12- رويكردهاي مختلف به سيستم جبران خدمت

به طور كلي سازمان‌هایی كه در واژه‌های انواع كاركنان و مشاغل، بازار، محصول و اندازه متفاوت‌اند، ممكن است در انتخاب طرح‌های سيستم جبران خدمت نيز فرق كنند، با اين وجود درباره حد و اندازه، ماهيت، ابعاد و عملكرد متفاوت طرح‌های سيستم جبران خدمت شناخت كمي وجود دارد (گرهارت[3]، میلکوویچ[4]، 1990).

افزايش روزافزون پيچيدگي محيط کسب‌وکار طراحي مناسب سیستم‌های مديريت جبران خدمت را ضروري كرده است (لینچا[5]، پرریب[6]،2003). دو رويكرد متفاوت در ادبيات كنترل سازماني در اين مورد بحث واقع شده است، يكي كنترل مبتني بر رفتار شامل سطوح بالاي نظارت سرپرست، جهت‌دهی به فعالیت‌ها و روش‌های پيچيده ارزيابي عملكرد كه نوعاً بر روي ورودی‌های شغل كارمند متمركز است، در اين رويكرد پرداخت‌ها مبتني بر مهارت فرد می‌باشند كه عمدتاً به كاركنان بجاي پاداش‌های مرتبط با سطوح عملكرد يا ارشديت بر اساس مهارت كاري مرتبط با شغل كه آن‌ها در اختیاردارند پرداخت صورت می‌گیرد(فیشر و دیگران[7]، 2001).

در مقابل رويكرد كنترل مبتني بر برون داد قرار دارد كه شامل نظارت كم مديريتي كاركنان و استفاده از طرح‌های جبران خدمتي است كه آن‌ها مبتني بر ارزيابي برون دادها می‌باشند. تئوري اقتضايي پيشنهاد می‌کند كه اثر سيستم جبران خدمت بر عملكرد سازمان به تناسب ميان زمینه‌سازمانی و سيستم جبران خدمت انتخاب‌شده مبتني بر برون داد يا رفتار  وابسته است. جبران خدمت مبتني بر برون داد می‌تواند طيفي از طرح‌های پاداش‌های فردي و پرداخت مبتني بر شايستگي فردي تا طرح‌های مبتني بر عملكرد تيم از قبيل تسهيم سود و تسهيم سود غيرعملياتي  را شامل شود. برنامه‌های جبران خدمت مبتني بر برون داد جهت پشتيباني از راهبُرد مشتري مداري بكار گرفته‌شده‌اند، اين تركيب از استراتژي مشتري مداري مبتني بر عملكرد و برون داد در سال‌های اخير مخصوصاً در سازمان‌های خدماتي  متداول شده‌اند. جبران خدمت مبتني بر برون داد به طور روزافزوني به وسیله تعداد زيادي از سازمان‌ها در صنايع خدماتي مورد استفاده قرار گرفته است، شواهد نشان می‌دهد كه، سازمان‌هایی كه خدمات را مبتني بر مشتري مداري ارائه می‌کنند، شكل واحدي از جبران خدمت را نداشته و در حقيقت تعدادي از روش‌های كنترل مبتني بر برون داد را استفاده می‌کنند. به‌کارگیری كنترل مبتني بر برون داد در محيطي كه وظايف كمتر برنامه‌ریزی‌شده‌اند مناسب می‌باشد(بانکر و دیگران[8]، 1996). نتايج تحقيقي كه در ۱۰۰۰ شركت بزرگ آمريكايي ۵۰۰ كارخانه بزرگ و ۵۰۰ شركت خدماتي بزرگ  به دست آمده حاكي از آن است كه استفاده از طرح‌های تسهيم سود در بين سال‌های ۱۹۸۷ تا ۱۹۹۰ به سرعت رشد يافته اما بعد از آن ثابت شده است. استفاده از پاداش‌های تيمي يا گروه كاري در بين سال‌های ۱۹۹۰ تا ۱۹۹۳ رشد يافته است و نهايتاً استفاده از تسهيم سود، طرح‌های واگذاري سهام به كاركنان يا پاداش‌های مالكيت فردي در سال‌های ۱۹۸۷ تا ۱۹۹۳ رشد كمي داشته، همچنين بر اساس نتايج اين تحقيقات درصد استفاده از پرداخت مبتني بر مهارت يا دانش از ۴۰ % به ۶۰ % افزايش يافته است (لدفورد و دیگران[9]، 1995).

به طور كلي استراتژي هاي جبران خدمت بايد دستيابي سازمان به اهدافش را تسهيل كنند و اثربخش باشند، يعني بهره‌وری، سودآوري، نگهداري و حفظ كاركنان و ديگر اهداف سازمان را افزايش دهند (فیلیپس[10]، فوکس[11]، 2003).

2-13- تبيين اشكال پرداخت

با توجه به دوم عيار ویژگی‌های شخصي و شاخص‌های شغلي عنوان‌شده كه تركيب داخلي ساختار پرداخت را مشخص می‌سازند می‌توان به تبيين اشكال پرداخت در سازمان‌ها اقدام نمود. در نگرش جديد به مديريت منابع انساني جبران خدمات كاركنان تنها از طريق پرداخت حقوق و دستمزد و مزاياي پولي صورت نمی‌پذیرد، بلكه ميزان كيفيت زندگي كاري  كه شامل مزاياي غیرمستقیم مالي و مزایای غیرمالی است مورد توجه قرار می‌گیرد (فرنچ[12]، 1998).

جامع‌ترین تقسیم‌بندی مربوط به جبران خدمات توسط دي سنزو و رابينز ارائه شده است، به زعم دي سنزو و رابينز چندين شيوه براي طبقه بندي نظام جبران خدمات در سازمان‌ها وجود دارد كه عمدتاً به صورت دوشاخگي طراحی‌شده‌اند. سه نوع از اين دو شاخگی‌ها عبارت‌اند از:

۱-جبران خدمات دروني در مقابل جبران خدمات بيروني

۲- جبران خدمات مالي در مقابل غیرمالی

۳- جبران خدمات مبتني بر عملكرد در مقابل جبران خدمات مبتني بر عضويت

جبران خدمات يا پاداش‌های دروني عبارت از ميزان رضايتي است كه فرد از خودکار به دست می‌آورد و كار في نفسه براي شخص ارزشمند است. رضايت حاصل از پاداش‌های دروني پاداش‌های خودانگيخته خوانده می‌شود. از اين رو، وقتي فردي احساس می‌کند كاري را خوب می‌تواند به سرانجام برساند ؛ در خود لياقت و شایستگی می‌بیند و احساس می‌کند بدون كمك ديگران با آزادي عمل و استقلال شخصي می‌تواند مسئولیت بپذيرد و موفق شود ؛ به دليل احساس مفيد بودن و سير به كمال داشتن در خود احساس غرور و سربلندي می‌کند و در نهايت، از احساس رضايت و آرامشي كه به دست می‌آورد، ارزش و احترام بيشتري براي خود قائل است. خودانگيختگي، خودجوشي و كم هزينگي سه مزيت عمده پاداش‌های دروني است. پاداش‌های بيروني منشأ خارجي دارد و به سبب ساخت و كار ابزاري كه دارد تابع خط مشی‌ها، استراتژي و مقررات سازماني است. پاداش با مدل انگيزش پيوند می‌خورد. ساختار پاداش را بر اساس شکل2-5 می‌توان نشان داد. بر اين اساس، پاداش‌های بيروني هم به صورت مالي و غیرمالی است. پاداش‌های مالي به صورت دريافت نقدي است و موجب بهبود و رفاه مادي افراد می‌شود. ولي پاداش‌های غیرمالی سبب بهبود كيفيت و زندگي كاري می‌گردد و محركي براي بهبود عملكرد است(مطابق شکل 2-5).

شکل2-5 : اشکال پرداخت (دی کنزو[13] و رابینز[14]، 1994: 402)

با توجه به توضيح فوق، جبران خدمات به هر نوع دريافتي و ارزش اطلاق می‌گردد كه كارفرما يا سازمان در قبال انجام كار افراد براي سازمان، پرداخت يا ايجاد می‌کند؛ جبران خدماتي كه سازمان تأمین می‌کند شامل جبران خدمات مالي و جبران خدمات غیرمالی می‌گردد(دی کنزو و رابینز،1999).

2-13-1- عوامل تعیین‌کننده جبران خدمات مالي

بسياري عوامل است كه بر وظايف مديريت منابع انساني تأثیر می‌گذارد. طبيعي است عواملي هم وجود دارد كه بر تعيين جبران خدمت مالي تأثیر دارد. اين عوامل كه هم درون سازماني و هم برون‌سازمانی است(نوئه[15] و ماندی[16]، 1987). حال به توضيح اين عوامل كه شامل بازار نيروي كار، خط مشی‌های سازمان، نوع شغل و ویژگی‌های كاركنان است می‌پردازیم:

-بازار نيروي كار : اولين عامل اثرگذار بر تعيين جبران خدمات مالي، بازار نيروي كار است. بازار نيروي كار منطقه جغرافيايي است كه از آن، كاركنان براي شغل خاصي جذب شده‌اند. بازار نيروي كار بعضي مشاغل، ممكن است دورتر از منطقه كاري سازمان باشد. برخي سازمان‌ها ممكن است نيروي كار مورد نياز خود را از مناطقي كه فاصله زيادي با محل سازمان دارد جذب كنند. كاركنان مديريتي و تخصصي اغلب از مناطق جغرافيايي مختلف جذب می‌شوند. در حقيقت جذب منابع انساني از سطح جامعه براي بعضي مشاغل غیرمعمول نيست، علاوه بر آن، ممكن است نرخ پرداخت براي مشاغل در منطقه كاري و بازار نيروي كار به طور قابل‌توجهی فرق داشته باشد. متخصصان حقوق و دستمزد بايد از اين تفاوت‌ها آگاهي داشته باشند تا بتوانند با اتخاذ خط مشي مناسب در پرداخت، افراد لازم را جذب كنند. براي انجام تحقيقات مربوط در مورد وضعيت بازار نيروي كار بايد بررسی‌های زير صورت گيرد:

الف) بررسی‌های حقوق

قبل از بررسی‌های حقوقي بايد در مورد منطقه جغرافيايي مورد بررسي، سازمان‌های خاص مورد بررسي و مشاغل مورد نظر، تصميم گرفته شود. منطقه جغرافيايي كه بايد مورد بررسي قرار گيرد اغلب از طريق گزارش‌های منابع انساني تعيين می‌شود. اطلاعات از اين منبع، نشان‌دهنده حداكثر مسافت يا فاصله‌ای است كه كاركنان از منزل تا محل كار طي می‌کنند. نوع سازمان‌های مورد بررسي از صنعت مشابه به دست می‌آید؛ لذا سازمان‌های مورد بررسي آن‌هایی اند كه در فعاليت و كار با سازمان مورد نظر، مشابه هستند، همچنين آن مشاغل و مهارت‌هایی را هم كه براي آن‌ها در بازار نيروي كار، رقابت وجود دارد بايد در نظر گرفت.

بعد از شناسايي موارد فوق بايد به بررسي نرخ‌های معمول در منطقه و سازمان‌های مشابه و مشاغل مورد نظر، پرداخت. بعضي سازمان‌های تخصصي به طور دوره‌ای، اين بررسی‌ها را انجام می‌دهند و اطلاعات لازم را در اختيار سازمان‌های متقاضي می‌گذارند. اگر قرار است منابع انساني از بازار نيروي كار همراه با رقابت تأمین گردد، انتخاب نظام پرداخت بر مبناي تو جه به وضعيت پرداخت در ساير سازمان‌ها بسيار مناسب و موثر است.

ب) هزينه زندگي

هزينه زندگي در منطقه بر تعيين نرخ پرداخت تأثیر می‌گذارد. اگر قیمت‌ها در طول يك دوره افزايش يابد، حقوق و دستمزد هم بايد متناسب با آن افزايش يابد تا سطح قبلي حقوق و دستمزد واقعي حفظ گردد.

پ) ویژگی‌های اقتصادي

ویژگی‌های اقتصادي جامعه بر تصميمات مربوط به تعيين حقوق و دستمزد تأثير می‌گذارد. براي مثال در يك اقتصاد بيمار، احتمالاً عرضه نيروي كار زياد می‌باشد و اين بر كاهش نرخ‌های حقوق تأثير می‌گذارد و در اقتصاد در حال رشد هزینه‌ها، قیمت‌ها و حقوق و دستمزد افزايش می‌یابد.

ت) قوانين دولتي

در ايران استخدام و سازمان‌دهی منابع انساني در بخش دولتي مشمول قانون استخدام كشوري بوده و به وسيله سازمان امور اداری و استخدامي كشور اجرا می‌گردد. منابع انساني در بخش غیردولتی تحت پوشش قانون كار می‌باشند و متخصصان منابع انساني بايد در مورد قوانين مربوط اطلاعات و آگاهي لازم را داشته باشند.

-سازمان:  معمولاً هزینه‌های نيروي كار پنجاه درصد كل هزينه را در يك سازمان تشكيل می‌دهد. همچنين برنامه‌های حقوق دستمزد بر رفتار كاري كاركنان تأثير می‌گذارد و آن‌ها را ترغيب می‌کند با سعي و تلاش بيشتر در جهت دستيابي به اهداف سا زمان اقدام كنند، بنابراين مديران سازمان‌ها برنامه‌های حقوق دستمزد را به طور جدي دنبال می‌کنند. خط مشی‌های سازماني بر جبران خدمات مالي تأثير می‌گذارد. برخي سازمان‌ها خط مشی‌ها را طوري تنظيم می‌کنند كه از نظر پرداخت در جامعه پيشرو باشند. برخي كوشش می‌کنند موقعيت متوسطي را در بازار نيروهاي كار داشته باشند و احتمالاً بعضی‌ها هم ممكن است خط مشي دنباله رو را داشته باشند. بنابراين اتخاذ هر كدام از خط مشی‌های فوق بر تعيين جبران خدمات مالي تأثیر می‌گذارد .عامل موثر در تعیین خط مشی‌ها و تعيين سطوح پرداخت، ارزيابي سازمان از توانایی‌اش در پرداخت است سازمان‌هایی كه از نظر مالي موفق‌اند اغلب از طرف كاركنان و اتحاديه براي پرداخت بالاتر، تحت فشارند و انتظار است كه آن‌ها بيشتر از پرداخت متوسط بپردازند.

-شغل:  مشاغلي كه افراد به عهده‌دارند مهم‌ترین عامل تعیین‌کننده ميزان حقوق و دستمزد است. پرداخت حقوق توسط سازمان‌ها براي ارزشي است كه افراد در وظايف، مسئولیت‌ها و مشارکت در دستيابي به اهداف و ساير عوامل مربوط به شغل ايجاد می‌کنند در واقع در اين جا ارزش شغل مطرح می‌شود. به همين دليل، بسياري سازمان‌ها به ارزشيابي مشاغل می‌پردازند.

-كاركنان سازمان : علاوه بر وضعيت بازار نیروی كار و خط مشی‌های سازمان و شغل عامل ديگر خود كاركنان و ویژگی‌ها مربوطه هستند كه می‌تواند در تعیین حقوق و تساوي فردي حقوق تأثير بگذارند در اين مورد عواملي مدنظر می‌باشد كه عبارت‌اند از:

الف)عملكرد فردي

عملكرد و بهره روي فردي از مهم‌ترین عوامل در تعيين ميزان جبران خدمات می‌باشد.  در صورت به‌کارگیری آن، موجبات افزايش انگيزه كاركنان براي عملكرد بهتر، فراهم می‌شود.  اگر كاركنان احساس كنند كه با افراد سازمان با وجود عملكردهاي متفاوت به يكسان برخورد می‌شود، انگيزه عملكرد بهتر از بين مي رود، لذا لازم است كه مديريت سازمان براي افزايش عملكرد و افزايش انگيزه كاري به ارزيابي عملكرد كاركنان و پرداخت بر اساس آن بپردازد.

ب) ارشديت

طول زماني كه يك شخص با يك سازمان يا واحد يا شغل خاصي همكاري كرده است. به عنوان ارشديت نام برده می‌شود. افرادي كه سابقه همکاری طولاني با سازمان دارند لازم است در افزايش پرداخت، مورد توجه قرار گيرند و سالانه مبلغي را براي تداوم همكاري آنان در نظر گرفت.

پ) تجربه

براي بسياري مشاغل، تجربه واقعاً ضروري است و در بسياري موارد، بر اساس آن حقوق پرداخت می‌کنند. بسياري مشاغل هستند كه متصدیان آن بيشتر از طريق تجربه، کارآزموده و متخصص می‌شوند و بهره‌وری بر اساس آن تغيير می‌کند. در هنگام استخدام در بسياري سازمان‌ها به تجربه مفيد و مربوط متقاضیان توجه می‌شود و حقوق و دستمزد بر اساس آن تعيين می‌شود. به عقيده بعضي مديران، تجربه اگر هم به شغل مربوط نباشد، به نوعي براي شغل مفيد است و بايد براي آن ارزش قائل شد.

ت) عضويت در سازمان

عضويت در سازمان در حقوق تأثیر می‌گذارد، براي مثال يك كارمند در سطوح پايين سازماني در برابر روزهاي تعطيل، بیمه‌ها و هزینه‌های آموزش با يك كارمند ارشد برابر می‌باشد. برقراري چنين سيستمي، باعث می‌شود كه كاركنان، همكاري و عضویتشان را با سازمان ادامه دهند.

ث) استعداد

برخي سازمان‌ها در تعيين ميزان حقوق به استعداد افراد هم توجه می‌کنند. البته تا زماني كه از استعداد بالقوه افراد استفاده نشود بی‌فایده است. اما پرداخت حقوق بر اساس استعداد افراد به جذب متقاضيان توانمند و بااستعداد منجر می‌گردد. سازمان‌ها می‌توانند در آينده از وجود آن‌ها در پست‌های سرپرستي و مديريتي استفاده نمايند. معمولاً سازمان‌ها از طريق آزمون‌ها و ارزشیابی‌های عملكرد به استعداد بالقوه كاركنان پي می‌برند و به افزايش حقوق آن‌ها می‌پردازند. جبران خدمات مالي يا پاداش خود به سه قسمت تقسيم می‌گردد: پاداش مبتني بر عملكرد، پاداش مبتني بر عضويت و پاداش آشكار مبتني بر عضويت.

2-13-1-1- پرداخت مبتني بر عملكرد ^[17]

شواهد زيادي وجود دارد كه بيان می‌دارد، عملكرد كاركنان تابعي از سه عامل مهارت و توانايي جهت انجام وظيفه[18]، سطح دانش از حقايق، قوانين، اصول و رویه‌ها[19] و انگيزه براي عمل[20]( عملكرد = تابع(مهارت × دانش × انگيزش)) می‌باشد. بر اين اساس ما نيازمند اين هستيم كه از ماندن و همكاري مهارت را تحقق بخشیده‌ایم و نهايتا، ما نيازمند اين هستيم كه روش‌هایی را جهت برانگيختن كاركنان براي انجام دادن شغلشان پيدا كنيم (میلکوویچ[21] و نیومن[22]، 2005). انواع پرداخت مبتني بر عملكرد را می‌توان به صورت زير طبقه‌بندی كرد:

۱- پرداخت مبتني بر عملكرد فرد

۲- پرداخت مبتني بر عملکرد تيم

پرداخت‌های مبتني بر فرد و تيم هر يك داراي مزايا و معايبي می‌باشند از جمله اينكه پرداخت مبتني بر مهارت دانش كاركنان، كاركنان را جهت كسب مهارت‌ها، شایستگی‌ها و دانش اضافي برمی‌انگیزد. اهداف كل يدي از برنامه‌های پرداخت مبتني بر فرد افزايش عملكرد فردي و اجازه دادن به سيستم پرداخت براي امتياز قائل شدن براي كاركناني است كه بسيار خوب عمل می‌کنند. اين برنامه‌ها ممكن است داراي اشكالاتي نيز باشند از جمله اينكه این‌چنین طرح‌هایی می‌توانند رقابت‌های غیر مولد را بين كاركنان تشويق كنند، مخصوصاً جايي كه سيستم ارزيابي مناسب پیاده‌سازی نشده باشد. اما ويژگي كليدي طرح‌های جبران خدمت مبتني بر تيم توانایشان در افزايش انعطاف‌پذیری در واگذاري شغل به وسیله متمرکز شدن بر روي معلومات تيم بجاي هر فرد است. مسائل تيمي در موقعيتي كه مشاركت افراد جهت برون داد نمی‌تواند به آساني تشخيص داده شود و جبران خدمت مبتني بر تعدادي معيار از برون داد از قبيل برو نداد تيم يا بخشي باشد رشد می‌کنند(کانیون و دیگران[23]، 2001).

2-13-1-2-برنامه‌های پرداخت براي عملكرد

برنامه‌های پرداخت براي عملكرد نشان‌هایی از جابجايي از پرداخت براي عناوين پست‌ها به پرداخت براي عملكرد می‌باشند كه گاهي اوقات اين جابجايي به سوي پرداخت‌هایی كه با توجه به مقدار ارزيابي از عملكرد فردي يا سازماني تغييرات بسيار كند انجام می‌شود.

2-13-1-3-برنامه‌های خاص پرداخت براي عملكرد: كوتاه مدت

پرداخت براي شایستگی: سيستم پرداخت بر مبناي شايستگي بر اساس اينكه كاركنان بر مبناي ارزيابي نسبت به اهداف عملكرد چگونه درجه‌بندی می‌شوند افزايش در پرداخت پايه را صورت می‌دهد.

پاداش‌های كلي يكجا: پاداش‌های كلي به طور فزاینده‌ای به عنوان جايگزيني براي پرداخت براي شايستگي استفاده می‌شوند. بر اساس اين سيستم، كاركنان بر اساس عملكرد كارمند يا شركت پاداش پايان سال را كه تشکیل‌دهنده پرداخت پايه نيست، دريافت می‌کنند.

پاداش‌های فوري يك باره  فردي : اگر فرد كار را چه از نظر كيفيت و چه از نظر زمان فراتر از حد انتظار انجام دهد اين نوع پاداش را دريافت می‌کند. مقدار اين پاداش اختياري می‌باشد و بسته به اندازه سازمان و ميزان توانايي شخص دارد (میلکوویچ[24] و نیومن[25]، 2005).

2-13-1-4- پرداخت‌های تشويقي متغیر

پرداخت‌های متغیر نوعي جبران خدمات پرداخت‌های اضافي  هستند كه کارفرمایان متناسب و مرتبط با عملكرد فردي، تيمي و سازماني به كاركنان خود ارائه می‌کنند كه به طور سنتي به نام مشوق‌ها معروف هستند. در برنامه‌های پرداخت تغيير سعي می‌شود تا پاداش‌های ملموس اضافي براي كاركنان به خاطر عملكرد بالاتر از حد انتظار داده شود. مبناي فلسفي اين كار به خاطر موارد زير است:

۱-برخي از مشاغل نسبت به ساير مشاغل داراي تأثیر بيشتري بر روي موفقيت سازماني هستند.

۲- برخي از افراد نسبت به سايرين بهتر كار می‌کنند.

۳-اصولاً كاركناني كه بهتر كار می‌کنند بايد داراي پرداخت بالاتري باشند.

۴- قسمتي از كل جبران خدمات كاركنان می‌بایستی براي عملكرد بالاتر از حد انتظار كاركنان در نظر گرفته شده باشد.

اما در مقابل اين پرداخت‌های متغیر؛ مفروضات اساسي سيستم پرداخت پايه مبتني بر ارشديت يا مدت خدمت به صورت زير است:

۲-. در بلندمدت؛ مدت زمان خدمت فرد در سازمان به عنوان معيار اصلي پرداخت به افراد می‌باشد.

۳- تفاوت‌های كمك افراد به سازمان به وسیله سطوح پرداخت متفاوت شناسايي می‌شود.

2-13-1-5-انواع پرداخت‌های متغیر

برنامه‌های پرداخت تغيير می‌توانند براي توجه به عملكرد فردی، تيمي يا سازماني ايجاد شوند. يكي از مهم‌ترین ویژگی‌های اين نوع پرداخت‌ها در سطح تيمي اين است كه اگر سطح همكاري تيمي افزايش يابد پرداخت‌ها افزايش می‌یابد ولي در مورد پرداخت م تغيير فردي اين موضوع صدق- مدت زمان صرف شده در يك روز معيار ابتدايي ميزان كمك  كوتاه مدت كارمند به سازمان است.

توضيح برخي از موارد پرداخت متغیر فردي

پرداخت بر اساس قطعه کاری : اين نوع سيستم پرداخت شامل نوع مستقيم و داراي ضريب متغیر  است در سيستم پرداخت مستقيم دستمزد كارمند به وسیله حاصل‌ضرب تعداد واحدهاي تولیدشده در نرخ قطعه‌ای توليد شده است، ولي در سيستم متغیر براي تعداد قطعات بيشتر از حد استاندارد يك نرخ افزايشي در نظر گرفته می‌شود، البته در اين نوع سيستم تعيين استاندارد كار بسيار دشوار و پر هزينه است و نيازمند مطالعات زمان‌سنجی و حركت سنجي است.

انعام: پرداخت‌های یک‌باره‌ای هستند كه بخشي از پرداخت پايه كارمند محسوب نمی‌شوند. اين نوع پرداخت‌ها براي كارفرمايان از محبوبيت بالايي برخوردار هستند زيرا داراي هزينه كمتري می‌باشند. در برخي از سازمان‌ها اين نوع انعام‌ها با مطرح‌شدن ایده‌های جديد توسط كاركنان يا بهبود مهارت‌ها يا كسب گواهی‌نامه‌ها و غيره مرتبط شده است. در شرکت‌های IT از اين نوع انعام‌ها براي تشويق كاركنان براي بهبود مهارت‌ها و كسب گواهی‌نامه‌ها استفاده می‌شود. يك راه براي تعيين ميزان انعام سالانه كارمندان در نظر گرفتن درصدي از ميزان حقوق پايه افراد است.

قدردانی‌های ويژه : شامل پاداش‌های نقدي سفر و كالا، هدايا، کارت‌های اعتباري و گواهی‌نامه‌های اهدايي يا افتخاري و قدرداني از كارمند به طور ماهانه يا سالانه است.

كميسيون يا حق‌العمل فروش : اين نوع پرداخت بيشتر در بازاريابي و فروش متداول است و با عملكرد فروش كاركنان اين قسمت‌ها معمولاً مرتبط شده است. اين نوع پرداخت به صورت درصدي از فروش تعيين می‌شود.

2-13-1-6- شرايط مورد نياز براي اعمال مشوق‌های فردي

۱- شناسايي عملكرد افراد.

۲- مستقل بودن كار افراد حتی‌الامکان.

۳- وجود نوعي حس رقابت‌پذیری و برتری‌طلبی در افراد

۴- تاكيد بر فردگرايي در فرهنگ‌سازمانی(ماتیس[26] و جکسون[27]،2003).

2-13-1-7- برنامه‌های تشويق فردي: مزايا و معايب

مزايا

۱- مشاركت واقعي در افزايش بهره‌وری، در كاهش هزینه‌های توليد و در افزايش درآمد كاركنان.

۲- جهت حفظ سطح منطقي ستاده ها نسبت به پرداخت بر اساس زمان نظارت مستقيم كمتري را نياز دارد.

۳-در اكثر موارد، سیستم‌های پرداخت بر مبناي نتايج، اگر همراه با ارزيابي بهبود كار و سازمان باشد نسبت به سيستم پرداخت بر اساس زمان می‌تواند هزینه‌های كارگر را بسيار دقیق‌تر بسنجد، اين مسئله به كنترل هزینه‌ها و بودجه سازمان كمك می‌کند.

معايب

۱-تعارض ز يادي ممكن است ميان كاركنان كه جهت حداكثر كردن ستاده تلاش می‌کنند و مديران كه نگران سطح كيفيت می‌باشند به وجود می‌آید.

۲-تلاش‌ها جهت معرفي تكنولوژي جديد ممكن است منجر به مقاومت كاركناني شود كه نگران تأثیر آن بر روي استانداردهاي توليد هستند.

۳- تمايل كاركنان به پیشنهاد روش‌های جديد توليد كاهش می‌یابد زيرا از افزايش استانداردهاي توليد بيم دارند.

• به دليل عدم تمايل كاركنان باتجربه جهت مشاركت در آموزش حين كار، نقل و انتقال در بين كاركنان جديد كه دچار نااميدي شده‌اند افزايش می‌یابد.

۵-ميان كاركنان و مديريت بی‌اعتمادی ايجاد می‌شود(میلکوویچ[28] و نیومن[29]، 2005).

2-13-1-8- انواع پرداخت‌های متغييرتيمي گروهي

اين رويكرد با اوج‌گیری استفاده از تيم ها براي انجام كارهاي سازماني به وجود آمد و سازمان‌ها سعي كردند تا مفهوم تيم را در برنامه‌های جبران خدمات خود وارد كنند. امروزه بسياري از سازمان‌ها علاوه بر پرداخت پايه ثابت خود از پاداش‌های تيمي به عنوان پرداخت متغيير نيز استفاده می‌کنند.

طراحي وظايف تيم و پرداخت مبتني بر تيم

انواع تيم ها

تيم هاي كاري : تيم هاي كاري مسئول توليد كالاها و ارائه خدمات می‌باشند. تيم هاي كاري در كاركردهايي از قبيل خط توليد اتومبيل، کارخانه‌های پوشاك، اتاق اورژانس بيمارستان و غيره استفاده می‌شوند. تيم هاي كاري می‌توانند خود مديريتي باشند به وسیله اعضاي تيم اداره شوند  يا به وسیله فردي سرپرستي می‌شود كه از سبك رهبري بسيار مشاركتي استفاده می‌کند.

تيم هاي پروژه‌ای: تيم هاي پروژه‌ای جهت كار بر روي پروژه‌هایی كه از نظر زماني محدودشده‌اند ايجاد می‌شوند. اين تيم ها جهت توسعه محصولات يا خدمات جديد، مهندسي مجدد فرايندهاي کسب‌وکار، نسب يك سيستم اطلاعات كامپيوتري جديد يا وظايف ديگري كه زمان محدودي براي تكميل شدن دارند، استفاده می‌شوند. در اكثر موارد، تيمهاي پروژه‌ای به وسیله مدير پروژه سرپرستي می‌شوند. مدير پروژه نقش هماهنگ‌کننده و نظارت‌کننده بر روی كار افراد تيم را دارد، اين افراد از واحدهاي مختلف وظیفه‌ای سازمان جهت كار در پروژه انتخاب شده‌اند.

تيم هاي موازي : تيم هاي موازي متشكل از افرادي هستند كه از بخش‌های مختلف سازمان جهت كاربر روي مسائل يا وظايف خاصي كه احتياج به ديد وسیع‌تری دارند گردآوري شده‌اند، اين ديد ممكن است وسیع‌تر از محدوده‌های كاركردي، واحد و يا حتي سازماني باشد. در اكثر موارد، اعضاي تيم ها به مديران واحدهاي كاركردي گزارش می‌دهند(باکین[30]، مونتموایور[31]، 2000)  .

هر برنامه تشويقي فردي می‌تواند براي تيم به كار رود، يعني دو يا بيشتر كاركنان بر اساس عملكرد تركيبي، حقوق دريافت كنند، اما براي مشاغلي كه تيمي انجام می‌شود و تعيين سهم هر يك از كاركنان مشكل است. برنامه‌های تشويقي تيمي يا در سطح واحد به كار گرفته می‌شود. اين روش،احساس همكاري و تعاون در بين كاركنان ايجاد می‌کند(الستون[32]، 1982). علاوه بر آن، تيم می‌تواند بر افراد، بهتر تأثیر گذارد و با بهره‌وری و استاندارد بالاتر توافق نمايد. در اين روش حتي آموزش بر مبناي شغل آسان تر و بهتر صورت می‌گیرد، زيرا هر عضو تمايل دارد به اعضاي ديگر كمك كند تا در شغل خود پيشرفت نمايد(اسکوت[33] وکوتتر[34]، 1984) .

گروه ممكن است يك تيم كاري باشد يا ممكن است يك بخش باشد. ما ممكن ا ست بر روي يك بخش يا كل شركت متمركز شويم. مفهوم اصلي مشابه است ما در هر دو مورد جهت تعيين مقدار پرداخت تشويقي استاندارد تعیین‌شده را با عملكرد فرد يا تيم مقايسه می‌کنیم. استاندارد مد نظر جهت ارزيابي، يك سطح مورد انتظار از درآمد حاصل براي يك بخش می‌تواند باشد. به طور تاريخي، معيارهاي مالي به طور وسيعي به عنوان شاخص عملكرد براي طرح‌های تشويقي تيمي استفاده می‌شوند. دلايل زير نشان می‌دهد كه چرا سازمان‌ها از اين نوع پرداخت‌ها استفاده می‌کنند:

۱-افزايش بهره‌وری

۲- ارتباط دادن درآمدها با عملكرد تيمي

۳- بهبود كيفيت

۴-كمك به جذب و حفظ كاركنان

۵- بهبود روحيه كاركنان

معروف‌ترین آن‌ها عبارت‌اند از تسهيم سود غیرعملیاتی، جايي كه گروه كاركنان به خاطر تحقق اهداف از قبل مشخص‌شده‌ای در سودهاي حاصله از انجام اين اهداف ؛ شريك هستند. بيشتر اين نوع پرداخت‌ها بر روي بهبود كيفيت و کاهش هزينه نيروي کار و ساير موارد تمركز دارند. البته اين نوع پرداخت نيز ممكن است كه باعث به وجود آمدن تعارض بين تيم ها شود. سه روش براي توزيع اين پرداخت‌های متغیر تيمي وجود دارد:

۱- به نسبت برابر بين اعضاي تيم: بدون در نظر گرفتن سطوح پرداخت و ارشديت افراد.

۲- به نسبت مختلف بين اعضاي تيم : بر اساس میزان كمكي كه به نتايج سازماني داشته‌اند و بر اساس سطوح پرداخت و ميزان تجربه آن‌ها و.. .

۳-يا به صورت تركيبي از دو روش

ميزان اين پرداخت‌ها معمولاً به صورت درصدي از حقوق پايه تک‌تک افراد براي هر فرد يا حقوق پايه كل اعضاي تيم در نظر گرفته می‌شود

2-13-1-9-زمان‌بندی اين پرداخت‌ها

معمولاً سازمان‌ها در فواصل زماني يك ماهه، سه ماه ه، شش ماهه يا یک ساله اين نوع پرداخت‌ها را ارائه می‌کنند. ولي توصيه شده است كه اين پرداخت‌ها حتی‌الامکان كوتاه مدت باشد تا افراد بتواند نتيجه عملكرد خوب خود را با اين پرداخت‌ها مرتبط ببينند. اندازه تيم نيز در موثر بودن اين پرداخت‌ها بسيار مهم است. اين نوع پرداخت‌ها در جايي كه وابستگي كارها مورد نياز است بسيار كارآمد است.

2-13-1-10- شرايط مورد نياز براي استفاده از پرداخت‌های متغیر تيمي

۱- وابستگي متقابلي در كارهاي افراد سازماني وجود داشته باشد و همكاري مورد نياز باشد.

۲-مديريت بايد تمايل داشته باشد كه در بين كاركنان خودکار تيمي وجود داشته باشد.

۳- وجود مشكل در تعيين اينكه چه كسي واقعاً مسئول سطوح مختلف عملكرد است.

۴- پاداش‌ها به صورت منصفانه و بدون تبعيض توزيع شود

2-13-1-11- برنامه‌های تشويق تيمي: مزايا و معايب

مزايا

۱-تأثیر مثبت بر روي عملكرد سازمان و فرد در حدود ۵ تا ۱۰ درصد در سال.

۲-توسعه دادن فرايند ارزيابي عملكرد در اين برنامه‌ها نسبت به طرح‌های فردي آسان تر می‌باشد.

۳- علائم همكاري در داخل و در بين تيم ها، يك رفتار مورد تمايل است.

۴-انجام كار تيمي توسط اكثر كاركنان با شور و شوق حمايت می‌شود.

۵- ممكن است مشاركت كاركنان را در فرايند تصمیم‌گیری افزايش دهد.

معايب

۱-خط ديد ممكن است كمتر شود، يعني كاركنان ممكن است كه، ديدن اينكه چگونه اثرات عملکرد فردی‌شان بر روي پرداخت تشویقی‌شان تأثیر می‌گذارد را بسيار مشكل در نظر گيرند.

۲- ممكن است منجر به افزايش نقل و انتقال در ميان افراد اجرايي سطح بالا شود، به دلیل اينكه بايد با افرادي كه كمتر مشاركت می‌کنند بايد سهيم شوند.

3- ريسك جبران خدمات را براي كاركنان افزایش می‌دهد زيرا پرداخت پايه بخش كمتري از كل جبران خدمات را تشكيل می‌دهد (میلکوویچ[35] و نیومن[36]، 2005).

[1] . Mathis

[2] . jackson

[3] . Gerhart

[4] . Milkovich

[5] . Lyncha

[6] . Perryb

[7] .  Fisher et all

[8] . Banker et all

[9] . Ledford et all

[10] . Phillips

[11] . Fox

[12] . French

[13] . De Cenzo

[14] .  Robbinz

[15] . Noe

[16] . Mondy

[17] . Pay For Performance

[18] . Skill and Ability to Perform Task

[19] . Knowledge of Facts, Principles and Procedures

[20] . Motivation to Perform

[21] . Milkovich

[22] . Newman

[23] . Conyon et all

[24].  Milkovich

[25]  . Newman

[26] . Mathis

[27] . Jackson

[28] . Milkovich

[29] . Newman

[30] . Balkin

[31] . Montemoayor

[32] . Alston

[33] . Scott

[34] . Cotter

[35] . Milkovich

[36] . Newman